Орієнтуй, а не контролюй
Адамові Дель Део, директору з оригінального виробництва документального контенту Netflix, стало погано, коли він поклав слухавку. Притулившись до стіни в холі готелю Washington School House в Парк-Сіті, штат Юта, він глибоко вдихнув і заплющив очі. Розплющивши їх, Адам побачив поруч колегу — головного юриста Роба Ґільєрмо. «Адаме, ти в порядку? Ти що, отримав новини про торги щодо «Ікара»?»
У січні 2017 року Адам і Роб відвідали кінофестиваль «Санденс». Напередодні вони подивилися документальний фільм «Ікар» про допінговий скандал у Росії. Як стверджує Адам, це одна з найліпших документальних стрічок, які він бачив: фільм виник завдяки шаленому задуму журналіста й велогонщика з Колорадо Браяна Фоґеля. Браян захотів здійснити експеримент і з’ясувати, чи вдасться йому застосувати допінг, не попастися, як Ленсові Армстронґу, і за допомогою заборонених препаратів показати набагато ліпший результат на змаганнях. Через знайомого Фоґель зв’язується з очільником російської антидопінгової програми Родченковим, який погоджується йому допомогти. Вони починають спілкуватись у Skype. Проте посеред Браянового експерименту Росія отримує звинувачення в тому, що її спортсмени вживали допінг на Олімпійських іграх, а допінговою програмою (як і антидопінговою!) керував той самий Родченков. Він тікає з Росії й переховується вдома у Фоґеля, боячись, що його вб’ють за наказом Путіна. Таку історію просто не вигадаєш. Від фільму неможливо відірватися.
Адамові закортіло придбати цей фільм для Netflix. Ширилися чутки, що Amazon, Hulu і HBO теж збиралися купити його. Того ранку Адам запропонував за «Ікара» 2,5 мільйона доларів — неймовірно багато, як для документального фільму, — але щойно дізнався, що пропозиція занизька. Запропонувати 3,5 мільйона? 4 мільйони? Жоден документальний фільм не купували за таку ціну. Вони з Робом говорили про торги, аж тут у холі з’явився Тед, який вийшов з їдальні. Вони розповіли йому про ситуацію з «Ікаром», і Тед спитав, що Адам збирається робити. Адам так пам’ятає ту розмову.
«Мабуть, збільшимо пропозицію до 3,75 або 4 мільйонів, хоча це шалені гроші за документалку. Це повністю змінить ринок», — сказав я, чекаючи на Тедову реакцію. Тед подивився мені прямо в очі й спитав: «Ну, це САМЕ ТОЙ?» Він пальцями показав лапки, ніби позначаючи щось важливе. Я розхвилювався. Для мене цей фільм САМЕ ТОЙ. Та чи був він САМЕ ТИМ для Теда? Я спитав його: «Як думаєте, Теде?» Тед попрямував до дверей. Було зрозуміло, що він не відповідатиме на моє запитання. «Слухайте, — сказав він. — Не важливо, що думаю я. Ви займаєтеся документалкою, не я. Ми платимо ВАМ, щоб ви приймали рішення. Проте спитайте себе, чи це САМЕ ТОЙ фільм. Він стане хітом? Його номінуватимуть на «Оскар», як «Подвійну порцію» або «Незручну правду»? Якщо ні, то це зависока ціна. Проте якщо це САМЕ ТОЙ фільм, варто заплатити за нього скільки завгодно: 4,5 мільйона, 5 мільйонів. Якщо це САМЕ ТОЙ фільм, то треба брати».
Десятьма роками раніше, 2007-го, Леслі Кілґор придумала вислів, що його тепер використовують у всьому Netflix на позначення того, що зробив Тед, ідучи холом готелю: «Орієнтуй, а не контролюй». Майже в будь-якій іншій компанії, коли йдеться про таку суму грошей, хтось з очільників втрутився б і контролював переговори. Однак у Netflix модель управління інакша. Як пояснив Адам: «Тед не збирався приймати це рішення за мене, проте визначив розгорнутий контекст, щоб допомогти мені міркувати відповідно до корпоративної стратегії. Той контекст заклав підвалини мого рішення».
Контроль VS Контекст
Управління за допомогою контролю знайоме багатьом. Шеф схвалює та спрямовує ініціативи, дії й рішення команди. Іноді керівник може контролювати підлеглих, безпосередньо наглядаючи за ними: казати, як їм чинити, часто перевіряти перебіг роботи й виправляти виконане не так, як він того бажає. В інших випадках буває, що шеф намагається дати працівникам більше повноважень, уникаючи безпосереднього нагляду, але все-таки запроваджуючи певні контрольні заходи.
Багато керівників часто застосовують ці заходи, щоб дати підлеглому певну свободу чинити так, як він вважатиме за краще, і водночас мати можливість контролювати, що й коли той робить. Наприклад, шеф може запровадити «управління за цілями», за якого разом із працівниками формулює ключові показники ефективності (КПЕ); потім він регулярно відстежує виконання роботи, оцінюючи кінцеву ефективність за тим, чи вдалося досягти поставлених цілей вчасно й у межах бюджету. Керівник також може контролювати якість виконання роботи, запроваджуючи заходи із запобігання помилкам, наприклад перевіряючи замовлення до того, як вони потраплять до клієнта, або надаючи дозволи на їхнє оформлення. Це все адміністративні заходи, які уможливлюють певну свободу разом із помітним контролем.
З другого боку, орієнтувати складніше, але так працівники мають більше свободи. Отримуючи від вас усю наявну інформацію, підлеглі можуть приймати правильні рішення й виконати роботу без нагляду або заходу, що контролює їхні дії. Перевага в тому, що людина тренує «м’яз прийняття рішень», щоб самостійно приймати ліпші рішення в майбутньому.
Якщо немає належних умов, орієнтувати не вдасться. Перша вимога — висока концентрація талантів. Якщо доводилося кимось керувати, хай навіть власними дітьми або підрядником у своєму будинку, ви зрозумієте, чому так.
Уявіть, наприклад, що виховуєте шістнадцятирічного сина. Він полюбляє малювати в стилі японського аніме, розгадувати складні судоку і грати на саксофоні. Останнім часом ваш син часто ходить на суботні вечірки разом зі старшими друзями. Ви йому вже казали, щоб не їздив за кермом нетверезим чи не сідав у автівку до п’яного водія, але переймаєтеся щоразу, коли син іде гуляти. Є два способи поведінки в цій ситуації.
- Вирішувати, на які вечірки ходитиме (або не ходитиме) ваш син, будете ви, так само як і контролювати його під час вечірок. Якщо він хоче в суботу піти на вечірку, є усталена процедура. Спочатку син мусить пояснити, хто там буде і що вони робитимуть. Далі ви маєте поговорити з одним із батьків підлітка, який влаштовує вечірку. У розмові ви уточнюєте, чи буде присутній на ній хтось із дорослих і чи буде алкоголь. Спираючись на цю інформацію, вирішуєте, чи може син туди піти. Даючи дозвіл, ви все одно вмикаєте на його телефоні стеження, щоб переконатися, що син пішов саме на цю вечірку, а не на іншу. Оце управління за допомогою контролю.
- Другий спосіб — встановити контекст, щоб порозумітися з сином. Ви говорите з ним про те, чому підлітки п’ють і чому небезпечно кермувати нетверезим. У спокійній атмосфері своєї кухні розливаєте в склянки різні алкогольні напої й розказуєте, скільки потрібно кожного з них, щоб захмеліти, сп’яніти або вирубитися, і як це впливає на здатність керувати транспортним засобом (і загалом на здоров’я). Показуєте синові навчальний фільм на YouTube про водіння в нетверезому стані й усі можливі наслідки.
Коли бачите, що син добре усвідомив серйозність описуваної ситуації, дозволяєте йому ходити на вечірки без будь-яких процедур або нагляду, що обмежують його дії. Оце управління за допомогою контексту.
Що виберете ви, залежатиме насамперед від того, який ваш син. Якщо в минулому він приймав невдалі рішення і ви йому не довіряєте, можете вибрати контроль. Проте якщо ви знаєте, що він розважливий та відповідальний, можете встановити контекст і сподіватися, що син не наражатиме себе на небезпеку. У такий спосіб ви підготуєте його до прийняття правильних рішень не тільки на суботніх вечірках, але й до відповідальних рішень у силі-силенній звабних чи нав’язаних однолітками ситуацій, через які йому доведеться пройти в майбутньому.
Якщо дитина відповідальна, то вибір на користь другого варіанта здається очевидним. Ніхто не хоче бути деспотом, і чого б підлітку не дбати про власну безпеку? Проте переважно вибір не однозначний. Розгляньмо такий сценарій.
Ви — очільниця сучасного абатства Даунтон (аристократичної родини з вишуканою вимовою, звичкою робити з мухи слона й купою грошей). До вас приїхали ваші дорослі діти на місяць канікул, тож ви найняли кухаря, щоб той готував їсти.
У вашій родині з їжею все непросто. Хтось діабетик, хтось вегетаріанець, хтось на низькокалорійній дієті. Ви знаєте, що і як готувати для цієї юрби, але що робитиме, не знаючи вашої родини, той найнятий кухар? І знову є два варіанти.
- Ви даєте йому меню й добірку рецептів, уточнюючи, що готувати на кожну вечерю. Визначаєте, скільки потрібно якої страви і коли заміняти один інгредієнт іншим. Просите куштувати кожну страву в меню, перш ніж подавати її до столу, щоб упевнитися, що додано всі спеції і страва така, як належить. Кухар має лише дотримуватися ваших інструкцій. Звісно, він може пропонувати власні страви. Просто, перш ніж готувати їх, потрібен ваш дозвіл. Оце управління за допомогою контролю.
- Ви докладно обговорюєте з кухарем різноманітні вимоги. Пояснюєте принципи низькокалорійної дієти й те, що можна їсти діабетику. Показуєте, які рецепти вдалися в минулому, а які ні, зазначаючи, чим пробували їх замінити. Пояснюєте, що кожний прийом їжі має містити білкову їжу для всіх, салат і принаймні один овоч. Ви з кухарем доходите згоди з усіх питань, щоб частування було на славу. Потім просите його власноруч дібрати рецепти й вирішити, що готувати. Оце управління за допомогою контексту.
У першому варіанті ви знаєте, що буде на столі, і цілком упевнені, що родині це сподобається. Шанси, що кухар не впорається або припуститься помилки, майже мізерні. Якщо він малодосвідчений, не полюбляє виявляти ініціативу, недостатньо старанно шукає добрі рецепти й навколо немає талановитіших людей, тоді годиться перший варіант. Другий варіант надто ризикований.
Однак другий варіант можна розглядати, якщо довіряєте глузду й умінням найнятої людини. Вправний кухар залюбки скористається зі свободи власноруч добирати й пробувати рецепти. Він запропонує незвичніші страви. Якщо кухар припуститься помилки, то здобуде з цього науку, і наприкінці канікул ваша родина пригадуватиме, які неперевершені бенкети він організував.
Отже, перше запитання, на яке варто відповісти, коли вирішуєте на користь управління за допомогою контролю або контексту, — який у вас рівень концентрації талантів? Якщо вашим працівникам бракує вправності, доведеться контролювати й перевіряти їхню роботу, щоб переконатися, що вони приймають правильні рішення. Натомість якщо маєте команду ефективних підлеглих, то, мабуть, вони прагнутимуть свободи й добре почуватимуться, коли ви управлятимете за допомогою контексту.
Проте рішення управляти за допомогою контролю або контексту залежить не лише від концентрації талантів. Потрібно зважити на свою галузь і з’ясувати, чого намагаєтеся досягти.
Безпека понад усе?
Подивіться на описи двох компаній, що останніми роками мали успіх. Подумайте, якій організації більше годиться управління за допомогою контролю (з наглядом та/або заходами із запобігання помилкам), а якій, за умови високої концентрації талантів, корисне управління за допомогою контексту. Почнімо з ExxonMobil. Ось невеликий уривок з опису на її сайті.
З 2000 року ми зменшили кількість випадків тимчасової втрати працездатності на понад 80 відсотків. Хоч ця цифра падає, порушення правил безпеки все-таки трапляються. Нам дуже прикро, що 2017 року двоє наших працівників отримали смертельні ушкодження у двох окремих інцидентах. Перший трапився під час бурових робіт на суходолі, а другий — під час будівельних робіт на нафтоочисному заводі. Ми ретельно дослідили причини та фактори цих випадків, щоб запобігти схожим інцидентам у майбутньому й застосовувати отриманий досвід у всьому світі. Ми також долучилися до міжгалузевої робочої групи таких представників нафтової, газової та інших промисловостей, як Університет Кемпбелла при Національній раді з безпеки, щоб ліпше розуміти передумови серйозних ушкоджень і летальних випадків. Ми й далі пропагуватимемо понад усе безпеку штатних та позаштатних працівників ExxonMobil, поки не досягнемо мети — робочого простору, де ніхто не травмується.
У другому прикладі маємо американського гіганта роздрібної торгівлі Target. 2019 року він став одинадцятим у рейтингу найінноваційніших компаній світу від бізнес-журналу Fast Company. Ось уривок зі статті в тому виданні.
Апокаліпсис роздрібної торгівлі вдарив по багатьох великих ритейлерах: J. C. Penney, Sears i Kmart — усі вони захиталися зі зростанням електронної комерції та скороченням продажів у традиційних крамницях. Попри ці проблеми Target спритно зреагував на вподобання сучасного споживача. Компанія має мережу з понад 1 800 магазинів різноманітного формату в усіх Сполучених Штатах: від надвеликого SuperTarget до менших крамничок, які задовольняють конкретні потреби покупців у середмісті. Бренд також інвестував у свою онлайн-присутність, розробивши потужний сайт і запропонувавши одноденне та дводенне доставляння товарів, у якому здатен конкурувати з Amazon, а також запровадивши опцію попереднього онлайн-замовлення товарів, які можна забрати протягом дня.
Друге запитання, на яке варто відповісти, коли вирішуєте, яку форму управління вибрати, — що ви маєте на меті: запобігати помилкам чи втілювати інновації?
Якщо для вас головне — запобігати помилкам, ліпше вибрати контроль. ExxonMobil працює в секторі ринку, де безпека важить багато. Її локації потребують сотень заходів безпеки, щоб мінімізувати ризик травмування людей. Механізми контролю — це необхідність, коли йдеться про спробу виконати рентабельну операцію з якомога меншою кількістю нещасних випадків.
Так само, якщо очолюєте відділення екстреної допомоги й встановлюєте контекст, щоб медсестри приймали рішення без вашого нагляду, хтось може померти. Якщо проєктуєте літаки й не маєте достатньо заходів контролю, щоб упевнитися, що кожну деталь зібрано бездоганно, зростає ймовірність авіакатастроф. Якщо миєте вікна в хмарочосі, то потребуєте регулярних інспекцій з безпеки та щоденних контрольних списків. Управління за допомогою контролю незамінне в запобіганні помилкам.
Натомість якщо, як і Target, ви маєте на меті інновації, то помилка не становить найбільшого зла. Найбільше зло — бути непотрібним через те, що працівники не вигадують нічого, що б трансформувало бізнес. Багато фізичних ритейлерів вийшли з ринку, адже дедалі більше людей купують товари онлайн, тому Target має за пріоритет нові способи того, як повернути клієнтів у крамниці.
Багато підприємств мають такі самі пріоритети, як Target. Чи виробляєте ви дитячі іграшки, продаєте кекси, шиєте спортивний одяг, чи володієте рестораном із ф’южн-кухнею, — інновації серед ваших пріоритетів. Якщо маєте ефективних працівників, то управління за допомогою контексту для вас найліпше. Щоб заохотити творче мислення, не варто казати підлеглим, що робити, і давати їм контрольні списки. Спонукайте їх помріяти про велике, надихніть мислити інакше й залишіть місце для помилки. Інакше кажучи, керуйте за допомогою контексту.
Або, як поетичніше висловився Антуан де Сент-Екзюпері, автор «Маленького принца»:
Щоб збудувати корабель,
Не клич людей збирати дрова,
Тесати дошки
І розподіляти обов’язки.
Натомість розбуди в їхній уяві
Мрію про море, велике й безкрає.
Хай як люблю цей вислів — ми подаємо його наприкінці нашого документа про корпоративну культуру, — розумію, що декому з читачів він здасться геть непрактичним. Тому час поговорити про третю обов’язкову умову, яку потрібно реалізувати, щоб управляти за допомогою контексту. Крім високої концентрації талантів (це перша умова) і зосередженості на інноваціях, а не на запобіганні помилкам (це друга), варто працювати (а ось і третя) у системі зі «слабкою зв’язністю».
Хочете більше літературних новинок? Підтримайте «Бабель» донатом.