Ориентируй, а не контролируй
Адаму Дель Део, директору по оригинальному производству документального контента Netflix, стало плохо, когда он положил трубку. Прислонившись к стене в холле отеля Washington School House в Парк-Сити, штат Юта, он глубоко вдохнул и закрыл глаза. Открыв их, Адам увидел рядом коллегу — главного юриста Роба Гильермо. «Адам, ты в порядке? Ты что, узнал новости о торгах по «Икару»?»
В январе 2017 года Адам и Роб посетили кинофестиваль «Сандэнс». Накануне они посмотрели документальный фильм «Икар» о допинговом скандале в России. Как утверждает Адам, это одна из лучших документальных лент, которые он видел: фильм возник благодаря безумному замыслу журналиста и велогонщика из Колорадо Брайана Фогеля. Брайан захотел провести эксперимент и выяснить, удастся ли ему применить допинг, не попавшись, как Лэнсу Армстронгу, и при помощи запрещенных препаратов показать намного лучший результат на соревнованиях. Через знакомого Фогель связывается с главой российской антидопинговой программы Родченковым, который соглашается ему помочь. Они начинают общаться в Skype. Однако во время эксперимента Брайана Россию обвиняют в том, что ее спортсмены употребляли допинг на Олимпийских играх, а допинговой программой (как и антидопинговой!) руководил тот самый Родченков. Он бежит из России и скрывается дома у Фогеля, опасаясь, что его убьют по приказу Путина. Такую историю просто не придумаешь. От фильма невозможно оторваться.
Адаму захотелось приобрести этот фильм для Netflix. Ходили слухи, что Amazon, Hulu и HBO тоже собирались купить его. В то утро Адам предложил за «Икара» 2,5 миллиона долларов — невероятно много, как для документального фильма, — но только что узнал, что предложение слишком низкое. Предложить 3,5 миллиона? 4 миллиона? Ни один документальный фильм не покупали за такую цену. Они с Робом говорили о торгах, но тут в холле появился Тед, который вышел из столовой. Они рассказали ему о ситуации с «Икаром», и Тед спросил, что Адам собирается делать. Адам помнит тот разговор.
«Наверное, увеличим предложение до 3,75 или 4 миллионов, хотя это сумасшедшие деньги за документалку. Это полностью изменит рынок», — сказал я, ожидая реакцию Теда. Тед посмотрел мне прямо в глаза и спросил: «Ну, это ИМЕННО ТОТ?» Он пальцами показал кавычки, будто обозначая нечто важное. Я разволновался. Для меня этот фильм ИМЕННО ТОТ. Но был ли он ИМЕННО ТЕМ для Теда? Я спросил его: «Как вы думаете, Тед?» Тед направился к двери. Было понятно, что он не будет отвечать на мой вопрос. «Слушайте, — сказал он. — Не важно, что думаю я. Вы занимаетесь документалкой, не я. Мы платим ВАМ, чтобы вы принимали решения. Однако спросите себя, это ИМЕННО ТОТ фильм или нет. Он станет хитом? Его будут номинировать на «Оскар», как «Двойную порцию» или «Неудобную правду»? Если нет, то это высокая цена. Однако если это ИМЕННО ТОТ фильм, стоит заплатить за него сколько угодно: 4,5 миллиона, 5 миллионов. Если это ИМЕННО ТОТ фильм, то надо брать».
Десятью годами ранее, в 2007 году, Лесли Килгор придумала выражение, которое теперь используют во всем Netflix для обозначения того, что сделал Тед, когда шел по холлу отеля: «Ориентируй, а не контролируй». Почти в любой другой компании, когда речь идет о такой сумме денег, кто-то из руководителей вмешался бы и стал контролировать переговоры. Однако в Netflix модель управления другая. Как объяснил Адам: «Тед не собирался принимать это решение за меня, но определил развернутый контекст, чтобы помочь мне рассуждать в соответствии с корпоративной стратегией. Этот контекст стал основой моего решения».
Контроль VS Контекст
Управление при помощи контроля знакомо многим. Шеф одобряет и направляет инициативы, действия и решения команды. Иногда руководитель может контролировать подчиненных, непосредственно наблюдая за ними: говорить, как им поступать, часто проверять ход работы и исправлять сделанное не так, как он того хочет. В иных случаях бывает, что шеф пытается дать работникам больше полномочий, избегая непосредственного надзора, но все-таки вводит определенные контрольные меры.
Многие руководители часто применяют эти меры, чтобы дать подчиненному определенную свободу поступать так, как он считает нужным, и одновременно иметь возможность контролировать, что и когда он делает. Например, шеф может ввести «управление целями», при котором он вместе с работниками определяет ключевые показатели эффективности (КПЭ), а затем регулярно отслеживает выполнение работы, оценивая конечную эффективность по тому, удалось ли достичь поставленных целей вовремя и в рамках бюджета. Руководитель также может контролировать качество выполнения работы, вводя меры по предотвращению ошибок, например проверяя заказы до того, как они попадут к клиенту, или выдавая разрешения на их оформление. Это все административные меры, которые позволяют получить определенную свободу вместе с заметным контролем.
С другой стороны, ориентировать сложнее, но так у работников больше свободы. Получая от вас всю имеющуюся информацию, подчиненные могут принимать правильные решения и выполнить работу без надзора или мер, контролирующих их действия. Преимущество этого в том, что человек тренирует «мышцу принятия решений», чтобы самостоятельно принимать лучшие решения в будущем.
Если нет подходящих условий, ориентировать не получится. Первое требование — высокая концентрация талантов. Если вам приходилось кем-либо управлять, пусть даже собственными детьми или подрядчиком в своем доме, вы поймете, почему так.
Представьте, например, что воспитываете шестнадцатилетнего сына. Он любит рисовать в стиле японского аниме, разгадывать сложные судоку и играть на саксофоне. В последнее время ваш сын часто ходит на субботние вечеринки вместе со старшими друзьями. Вы ему уже говорили, чтобы он не ездил за рулем нетрезвым или не садился в машину к пьяному водителю, но переживаете каждый раз, когда сын идет гулять. Есть два способа поведения в этой ситуации.
- Решать, на какие вечеринки будет ходить (или не ходить) ваш сын, будете вы, так же как и контролировать его во время вечеринок. Если он хочет в субботу пойти на вечеринку, есть устоявшаяся процедура. Сначала сын должен объяснить, кто там будет и что они будут делать. Потом вы должны поговорить с одним из родителей подростка, который устраивает вечеринку. Во время разговора вы уточняете, будет ли присутствовать на ней кто-то из взрослых и будет ли алкоголь. Опираясь на эту информацию, решаете, может ли сын туда пойти. Давая разрешение, вы все равно включаете на его телефоне слежение, чтобы убедиться, что сын пошел именно на эту вечеринку, а не на другую. Это управление при помощи контроля.
- Второй способ — установить контекст, чтобы найти общий язык с сыном. Вы говорите с ним о том, почему подростки пьют и почему опасно водить машину нетрезвым. В спокойной атмосфере на своей кухне разливаете в стаканы разные алкогольные напитки и рассказываете, сколько каждого из них нужно для того, чтобы захмелеть, опьянеть или вырубиться, и как это влияет на способность управлять транспортным средством (и вообще на здоровье). Показываете сыну учебный фильм на YouTube о вождении в нетрезвом состоянии и всех возможных последствиях.
Когда видите, что сын хорошо осознал серьезность описываемой ситуации, позволяете ему ходить на вечеринки без каких-либо процедур или надзора, ограничивающего его действия. Это управление при помощи контекста.
Что выберете вы, будет зависеть прежде всего от того, каков ваш сын. Если в прошлом он принимал неудачные решения и вы ему не доверяете, можете выбрать контроль. Однако если вы знаете, что он рассудительный и ответственный, можете установить контекст и надеяться, что сын не станет подвергать себя опасности. Таким образом вы подготовите его к принятию правильных решений не только на субботних вечеринках, но и к ответственным решениям во множестве соблазнительных или навязанных сверстниками ситуаций, через которые ему предстоит пройти в будущем.
Если ребенок ответственный, то выбор в пользу второго варианта кажется очевидным. Никто не хочет быть деспотом, и почему бы подростку не заботиться о собственной безопасности? Однако в большинстве случаев выбор неоднозначный. Рассмотрим такой сценарий.
Вы — глава современного аббатства Даунтон (аристократической семьи с изысканной речью, привычкой делать из мухи слона и кучей денег). К вам приехали ваши взрослые дети на месяц каникул, поэтому вы наняли повара, чтобы тот готовил еду.
В вашей семье с едой непросто. Кто-то диабетик, кто-то вегетарианец, кто-то на низкокалорийной диете. Вы знаете, что и как готовить для этой группы, но что будет делать, не зная вашей семьи, повар, которого вы наняли? И снова есть два варианта.
- Вы даете ему меню и подборку рецептов, уточняя, что готовить каждый день на ужин. Определяете, сколько нужно блюд, какие они должны быть и когда заменять один ингредиент на другой. Просите пробовать каждое блюдо в меню, прежде чем подавать его на стол, чтобы удостовериться, что в нем есть все специи и блюдо такое, как надо. Повар должен только следовать вашим инструкциям. Конечно, он может предлагать собственные блюда. Просто, прежде чем готовить их, нужно ваш разрешение. Это управление при помощи контроля.
- Вы подробно обсуждаете с поваром различные требования. Объясняете принципы низкокалорийной диеты и то, что можно есть диабетикам. Показываете, какие рецепты подошли в прошлом, а какие нет, отмечая, чем пробовали их заменить. Объясняете, что в меню каждого приема пищи должна присутствовать белковая пища для всех, салат и по крайней мере один овощ. Вы с поваром приходите к согласию по всем вопросам, чтобы ужин получился на славу. Затем просите его собственноручно подобрать рецепты и решить, что готовить. Это управление при помощи контекста.
В первом варианте вы знаете, что будет на столе, и полностью уверены, что семье это понравится. Вероятность того, что повар не справится или допустит ошибку, практически ничтожна. Если он малоопытный, не любит проявлять инициативу, недостаточно тщательно ищет хорошие рецепты и вокруг нет более талантливых людей, тогда подойдет первый вариант. Второй вариант слишком рискованный.
Однако второй вариант можно рассматривать, если вы доверяете суждениям и умениям человека, которого наняли. Умелый повар с радостью воспользуется свободой собственноручно подбирать и пробовать рецепты. Он предложит необычные блюда. Если повар совершит ошибку, то извлечет из этого урок, и в конце каникул ваша семья будет вспоминать непревзойденные пиры, которые он организовал.
Итак, первый вопрос, на который стоит ответить, когда решаете в пользу управления при помощи контроля или контекста, — какой у вас уровень концентрации талантов? Если вашим работникам не хватает сноровки, придется контролировать и проверять их работу, чтобы убедиться, что они принимают правильные решения. С другой стороны, если есть команда эффективных подчиненных, то, наверное, они будут стремиться к свободе и хорошо чувствовать себя, если вы будете управлять при помощи контекста.
Однако решение управлять при помощи контроля или контекста зависит не только от концентрации талантов. Нужно принимать во внимание свою отрасль и выяснить, чего пытаетесь достичь.
Безопасность превыше всего?
Посмотрите на описания двух компаний, которые были успешными в последние годы. Подумайте, какой организации больше подходит управление при помощи контроля (с наблюдением и/или мерами по предотвращению ошибок), а какой, при высокой концентрации талантов, полезно управление при помощи контекста. Начнем с ExxonMobil. Вот небольшой отрывок из описания на ее сайте.
С 2000 года мы уменьшили количество случаев временной потери трудоспособности более чем на 80 процентов. Хотя эта цифра падает, нарушения правил безопасности все-таки случаются. Нам очень жаль, что в 2017 году двое наших сотрудников получили смертельные повреждения в двух отдельных инцидентах. Первый случился во время буровых работ на суше, а второй — во время строительных работ на нефтеочистительном заводе. Мы тщательно исследовали причины и факторы этих случаев, чтобы предотвратить похожие инциденты в будущем и применять полученный опыт во всем мире. Мы также присоединились к межотраслевой рабочей группе таких представителей нефтяной, газовой и других промышленностей, как Университет Кэмпбелла при Национальном совете по безопасности, чтобы лучше понимать предпосылки серьезных повреждений и летальных случаев. Мы будем и дальше пропагандировать, что безопасность штатных и внештатных работников ExxonMobil — прежде всего, пока не достигнем цели — рабочего пространства, где никто не травмируется.
Во втором примере имеем американского гиганта розничной торговли Target. В 2019 году он стал одиннадцатым в рейтинге самых инновационных компаний мира от бизнес-журнала Fast Company. Вот фрагмент статьи в том издании.
Апокалипсис розничной торговли ударил по многим крупным ритейлерам: JC Penney, Sears i Kmart — все они пошатнулись с ростом электронной коммерции и сокращением продаж в традиционных магазинах. Несмотря на эти проблемы, Target быстро среагировал на предпочтения современного потребителя. У компании сеть из более 1 800 магазинов различного формата во всех Соединенных Штатах: от сверхбольшого SuperTarget до меньших магазинчиков, удовлетворяющих конкретные потребности покупателей в центре города. Бренд также инвестировал в свое онлайн-присутствие: разработал мощный сайт и предложил однодневную и двухдневную доставку товаров, в чем способен конкурировать с Amazon, а также ввел опцию предварительного онлайн-заказа товаров, которые можно забрать в течение дня.
Второй вопрос, на который стоит ответить, когда решаете, какую форму управления выбрать, — какая у вас цель: предотвращать ошибки или вводить инновации?
Если для вас главное — предотвращать ошибки, лучше выбрать контроль. ExxonMobil работает в секторе рынка, где безопасность очень важна. Ее локации требуют сотен мер безопасности, чтобы минимизировать риск травмирования людей. Механизмы контроля — это необходимость, когда речь идет о попытке выполнить рентабельную операцию с как можно меньшим количеством несчастных случаев.
То же, если вы возглавляете отделение экстренной помощи и устанавливаете контекст, чтобы медсестры принимали решения без вашего надзора — кто-то может умереть. Если проектируете самолеты и у вас недостаточно мер контроля, чтобы удостовериться, что каждая деталь собрана безупречно, возрастает вероятность авиакатастроф. Если моете окна в небоскребе, то нуждаетесь в регулярных инспекциях безопасности и ежедневных контрольных списках. Управление при помощи контроля незаменимо в предотвращении ошибок.
С другой стороны, если ваша цель, как и у Target, инновации, ошибка не является наибольшим злом. Самое большое зло — быть ненужным из-за того, что работники не придумывают ничего, что могло бы трансформировать бизнес. Многие физические ритейлеры ушли с рынка, потому что все больше людей покупают товары онлайн, поэтому приоритет Target — это новые способы вернуть клиентов в магазины.
У многих предприятий такие же приоритеты, как у Target. Если вы делаете детские игрушки, продаете кексы, шьете спортивную одежду, владеете рестораном с фьюжн-кухней, — инновации среди ваших приоритетов. Если у вас эффективные работники, то управление при помощи контекста для вас лучше. Чтобы поощрить творческое мышление, не стоит говорить подчиненным, что делать, и давать им контрольные списки. Побуждайте их помечтать о великом, вдохновите на то, чтобы мыслить иначе, и оставьте место для ошибки. Иначе говоря, управляйте при помощи контекста.
Или, как поэтично высказался Антуан де Сент-Экзюпери, автор «Маленького принца»:
Чтобы построить корабль,
Не зовите людей собирать дрова,
тесать доски
И распределять обязанности.
Вместо этого разбудите в их воображении
Мечту о море, великом и бескрайнем.
Как бы я ни любил это выражение — мы подаем его в конце нашего документа о корпоративной культуре, — понимаю, что некоторым читателям оно покажется совершенно непрактичным. Поэтому время поговорить о третьем обязательном условии, которое нужно реализовать, чтобы управлять при помощью контекста. Кроме высокой концентрации талантов (это первое условие) и сосредоточенности на инновациях, а не на предотвращении ошибок (это второе), следует работать (а вот и третье) в системе со «слабой связностью».
Хотите больше литературных новинок? Поддержите «Бабель» донатом.