В американській армії сержантський корпус — це хребет війська. Там офіцер планує, сержант організовує, солдат виконує. Сержант відповідає за підготовку, дисципліну, керує людьми під час завдань і допомагає офіцеру зрозуміти, що насправді відбувається в підрозділі. Саме сержант знає своїх бійців поіменно, бачить, хто виснажений, хто не спав добу, а хто вже на межі. Важливо, що «сержантська» вертикаль іде паралельно «офіцерській». Сержант не може заблокувати наказ офіцера, але він може відзвітувати про незгоду наверх по своїй вертикалі — і офіцер це розуміє.
У Силах оборони не існує сержантського корпусу як інституції. Є людина в сержантських погонах, але немає системи, що дає їй повноваження, відповідальність і авторитет. Тому вплив сержанта визначає не система, а його власний характер: він має рівно стільки влади, скільки здатен вибороти сам. Є окремі сильні сержанти, але немає системи, яка б їх вирощувала.
Звання сержанта досі є радянською проміжною сходинкою між солдатом і офіцером. Усередині сержантської вертикалі немає росту: ні в посаді, ні в грошах. А те, що легко отримати, зазвичай і не цінують. Тому до сержантського звання часто однаково зневажливо ставляться і офіцери, і самі сержанти.
Офіцерський і сержантський корпуси мають бути двома окремими інституціями. Офіцер відповідає за задум і планування — за проект. Сержант — за те, щоб цей план запрацював у реальності, тобто за процес. Саме він має взяти задум командира і донести його до солдата так, щоб він був виконаний.
- По-перше, сержант підрозділу має стати повноцінним заступником командира зі своїх напрямів — не лише формально, а й за документами.
- Другий крок — переатестація сержантів. Після навчання кожен сержант має підтвердити, що відповідає своїй посаді: склав атестацію — продовжує службу і росте далі, не склав — переходить на нижчу посаду чи звання. Але така система має бути чесною: її не можна перетворити на спосіб позбутися незручних людей.
- Третій крок — створити Академію сержантів. Це має бути окрема установа на рівні Міністерства оборони або Головнокомандувача, де сержанти не просто навчаються, а керують розвитком своєї інституції.
- Четвертий крок — змінити шлях до командних посад. Людина не має виходити з військової академії й ставати командиром, не знаючи служби знизу. Спочатку — солдат, потім капрал, сержант, командир відділення, і лише після цього — наступні щаблі командування. Командиром має ставати не той, хто просто отримав звання, а той, хто довів свою спроможність керувати людьми.
- П’ятий крок — дати сержанту реальні повноваження. Командир буде єдиним, хто ухвалює бойові рішення. Але питання людей — підвищення, переведення, нагородження — мають проходити за участі сержанта, бо він найкраще знає своїх людей і відповідає за них. Якщо командир і сержант незгодні, рішення все одно ухвалює командир. Але сержант має право зафіксувати свою незгоду і передати її вище по сержантській вертикалі.
- Шостий крок — сержантська кар’єра має бути такою ж повноцінною, як офіцерська. Це як дві стежки на одну вершину: офіцер більше працює з аналізом і плануванням, а сержант — з людьми, технікою і підготовкою. Для цього в головного сержанта бригади має бути свій підрозділ, який займатиметься всім, що стосується сержантів.
Сержантський корпус не запрацює лише через нові посади й документи. Потрібно, щоб у людей була причина залишатися в цій системі й рости в ній. Це можуть бути окремі нагороди для сержантів, професійні курси — від рейнджера і сапера до спеціалістів зі зброї — та реальні переваги за розвиток: додаткові дні відпустки, доплати, нові можливості.