Думаєте, ваше керівництво занадто тисне і контролює? Це ви просто не працювали з генієм бізнесу Генрі Фордом. Про хронометристів ефективності й соціологів-нишпорок — уривок із книжки «Заради прибутку»

Генрі Форд мав також бурхливі стосунки зі своїми підлеглими. Його п’ятидоларовий день був чимось на кшталт фаустівської угоди. Працівники отримували хорошу зарплату і працювали менше годин, але за це була своя плата. Перехід на конвеєр приніс із собою надмірний акцент на швидкості, і від робітників очікували, що вони працюватимуть наполегливо та швидко. Як розповідав робітник із фабрики в Гайленд-­ Парку: «Єдине слово, яке кожен бригадир мусив вивчити англійською, німецькою, польською та італійською мовами, було “поквапся”». Чарльз Медісон, працівник конвеєра, який приєднався до компанії невдовзі після того, як цей проєкт вступив у дію, описував постійний тиск. «Заклопотаний бригадир сказав мені, що мої дії були розраховані експертом з ефективності так, щоб я виробляв певну кількість готових деталей на день, — писав він. — Я засік час, щоб побачити, на що я справді здатен, і зрозумів, що зможу виконати квоту лише за умови, що все пройде добре і я пропрацюю всі вісім годин без перерви». Виробничі норми не передбачали перерв на обід чи туалет, не кажучи вже про відпочинок, тож Медісон «примудрявся тримати машину в робочому стані, поки жував [свій] бутерброд». Коли він не виконав свою норму першого дня, бригадир насварив його. Наступного дня на його дільницю прийшов «хронометрист ефективності» з секундоміром і спостерігав за його роботою. Упродовж наступної години хронометрист спостерігав за ним як укопаний, час від часу роблячи нотатки, а потім доповів бригадиру, що Медісон працює надто повільно й не докладає жодних зусиль, щоб прискоритися. Медісон змирився з нелюдською системою в надії заробити свої 5 доларів на день. Тому, отримавши першу зарплатню, він був шокований, коли дізнався, що йому платять лише 25 центів на годину. Бригадир повідомив йому, що «домовленість полягала в тому, що платити по 5 доларів на день почнуть лише після того, як робітник пропрацює на фірмі шість місяців і доведе свою здатність виконувати встановлену для нього норму».

Робота на конвеєрі могла бути фізично та емоційно виснажливою. Працівники годинами перебували в незручних позах, виконуючи повторювані дії з високою швидкістю. Така робота — запорука травм. Робітник Ентоні Гарфф згадував історію свого приятеля-­ митця, якого йому вдалося влаштувати на роботу на цю фабрику. «Першої ж ночі я забрав його й відвіз додому. Він сказав, що страшенно втомився», — згадував Гарфф. Друга поставили на «позицію навпочіпки» під крилами автомобілів на конвеєрі, він ледве міг стояти прямо, коли його зміна закінчилася. «Він приходив додому ввечері, сідав у крісло, і йому було байдуже, вечеряв він чи ні. Йому просто треба було посидіти у вертикальному положенні якийсь час. Він знемагав від утоми й болю в усьому тілі, і йому було байдуже, рухався він чи ні». За три дні друг відмовився повертатися на завод. Саме таке ставлення змусило Джона Стейнбека написати у «Гронах гніву», книжці, яка значною мірою присвячена автомобілям: «Мене не обходить. Не хочу цього Генрі Форда. Не до душі мені це. Ніколи цим не їздив. У мене брат на заводі працював. Варто до нього дослухатися».

Ford Motor Company також поєднала свою найвищу зарплату в галузі з очікуваннями, що її працівники демонструватимуть «гарні моральні якості». У зв’язку із планом п’ятидоларового робочого дня Форд створив новий «соціологічний відділ», завданням якого було забезпечити виконання цієї вимоги. У відділі працювало до двохсот дослідників, які стежили за працівниками, збираючи інформацію про їхні особисті звички, родини, житло та оточення. Вони їздили по Детройту, озброївшись довжелезними списками робітників та їхніх адрес, і зупинялися біля будинків, щоб поставити запитання мешканцям та сусідам. Репортер описував типову взаємодію так:

— А Джо Полянскі тут живе? — питає він.

— Так, він тут живе.

— Що за людина Джо — хороший хлопець?

— Звісно, він гарна людина.

— Що він робить вечорами?

— Вечорами завжди вдома, рано лягає спати.

— Він п’є?

— Ні! Ні! Він не вживає.

— Що він робить зі своїми грошима — заощаджує?

— Звісно, заощаджує. Частину відправляє на батьківщину, допомагає своїм старим, іншу — кладе в банк.

— Ну, а якби Джо отримував більшу зарплату, як думаєте, що б він з нею зробив?

— Гадаю, відклав би й купив будинок.

Такі перевірки мали реальні наслідки. Якщо виявлялося, що працівники брехали відділу, їх звільняли. Якщо контролери доходили висновку, що ті були недостатньо ощадливими чи пиячили, їхню заробітну плату могли урізати.

Патріархальний, усевидний, усезнайний підхід Форда до працевлаштування мав свої переваги, особливо для сімей. У той час, коли працювали лиш одиниці серед жінок, дружини та діти значною мірою залежали від чоловіків, які їх утримували. Співробітник соціологічного відділу компанії Форда говорив: «Я точно знаю, що якщо вони не піклувалися про своїх дітей, розлучалися, а чоловік не платив аліменти, і, можливо, дружина не хотіла його турбувати, все, що їй потрібно було зробити, це піти в соціологічний відділ, і цю суму просто вираховували з його заробітної плати […] Вони піклувалися про багатьох дітей». Компанія також випередила свій час у турботі про довгострокове здоров’я та добробут своїх працівників. Вона розробила кілька новаторських програм для підтримки своїх підлеглих. 1913 року компанія створила позиково-­ ощадну асоціацію для робітників, щоб допомогти їм накопичити статки. Її юридичний відділ надавав безплатну допомогу в придбанні житла, поданні заяв на отримання громадянства та списанні боргів. У ній був медичний відділ, який до 1920 року налічував 20 кімнат, 10 лікарів, 2 стоматологи, 2 аптекарі й анестезіологи. Оскільки чимало робітників Форда були іммігрантами, компанія заснувала мовну школу для навчання англійської мови. Фордизм навіть здобув прихильність відомої макрейкерки Іди Тарбелл, яка назвала його план «цілком вартісним і глибоко людяним методом». Вона підсумувала: «Правда в тому, що соціологічний відділ Форда, схоже, ненавидить відмовлятися від людини так само, як відділ продажів ненавидить відмовлятися від замовлення».

Форд вважав себе рятівником простих людей, тому йому було складно виявляти розуміння, коли робітники час від часу скаржилися. Здавалося, він так і не зрозумів негуманної сили системи масового виробництва, яку він створив. Зрештою, саме ця людина сказала: «Праця — це наш розум, наша самоповага, наш порятунок. Праця — це не прокляття, а найбільше благословення». Коли в 1930‑х роках інтерес до профспілок зростав, він радив своїм працівникам уникати їх за будь-яку ціну. «Людина втрачає свою незалежність, коли долучається до будь-якої трудової групи, і від цього вона страждає», — сказав він інтерв’юеру. «Конкуренція в промисловості гарантує працівникам справедливу заробітну плату, але профспілки знищують цю конкуренцію». Для Форда профспілковий рух був радше змовою багатих капіталістів, аніж проявом справжнього невдоволення робітників. До того ж це зіграло на руку його антисемітським упередженням. «За профспілками стоять міжнародні фінансисти, бо они хочуть контролювати промисловість і вбити конкуренцію. Вони є причиною всіх цих страйків». Форд не вбачав, що між керівниками та їхніми підлеглими може виникнути конфлікт. «Ми звикли говорити про «працю» так, ніби вона є окремим класом; ніби “праця” і “бізнес” — дві антагоністичні протилежності. Більшість бізнесменів цієї країни — вихідці з робітничого прошарку. Звідки їм ще взятися? Я належу до “робочих”. Це те, чим я займався все своє життя». Він завжди вірив, що найкращий спосіб просувати інтереси робітників — дати керівництву свободу дій у встановленні заробітних плат та умов праці. Невидима рука ринку мала забезпечити працівникам хорошу роботу на справедливих умовах. «Ви б здивувалися, дізнавшись, до якої міри відповідальні управлінці охоче обтяжують себе цими речами, бо вірять, що таким чином роблять, можливо, більший вклад у суспільний прогрес, ніж будь-який товар, який вони можуть зробити […] Якщо роботодавець платить своїм підлеглим менше, ніж вони заробляють, він бере на себе відповідальність за все, що з ним може статися. Перше, що відбувається, — він отримує неякісну роботу, неякісний товар і губить власний бізнес». З часом таке ставлення Форда до робітничого руху лише зміцнилося. «Профспілки — найгірше, що коли-небудь було на землі», — заявив Форд 1937 року.

Ґрунт для розплати був підготований. Уже в 1915 році Форда викликали до комісії Конгресу з промислових відносин, щоб той відповів на запитання про його ставлення до робітників. Вони запитали його, чому Ford Motor Company взяла на себе «таку значну міру відповідальності не тільки за умови праці на своїх заводах, а й за соціальне та моральне оточення своїх працівників» і чи «бажано для корпорації брати на себе такий великий ступінь контролю над працівниками». Форд ухилявся від відповідей, пояснюючи, що його метою було «просто покращити фінансовий і моральний стан людей». Але Велика депресія призвела до загострення конфлікту. За часів Депресії умови праці на заводі Форда погіршилися: робочих місць стало менше, а ті, що залишилися, були ще більш виснажливими через горезвісне «прискорення» конвеєра. Перерви на туалет на конвеєрі забороняли, якщо тільки не було підмінного. Обідню перерву скоротили до 15 хвилин. Один з робітників описував свій досвід жахливими словами: «З першим дзвінком він однією рукою тягнеться до свого обіду, а другою — вимикає верстат. Його ноги, здається, миттєво втрачають жвавість, і він скочується в сидячу позу, зазвичай на підлозі. Кришка ланч-боксу відкривається як за помахом чарівної палички, і не встигаєш і оком змигнути, як у нього в руці опиняється бутерброд, і він уже жує перший шматок […] Відтак, якщо він хоче з’їсти все до кінця, йому треба якомога менше жувати їжу і просто заковтувати її». Ситі по горло, деякі працівники заговорили про об’єднання у профспілку. У 1930‑х роках Об’єднана профспілка автобудівників (United Auto Workers — UAW) улаштувала серію страйків на заводах по всій території Сполучених Штатів. Коли до Форда дійшли ці чутки, він розгорнув свою «сервісну службу» — команду, формально призначену для захисту, а фактично — групу головорізів і мафіозі, щоб залякувати працівників. Вони нишпорили довкола й підслуховували розмови робітників під час обідньої перерви. Коли на заводі General Motors спалахнув страйк, бригадирам звеліли сформувати допоміжний загін, який би відразу виганяв працівників, що наважилися на страйк, з заводу й передавав їх службовцям, які «подбали би про них». Робітник компанії Ford розповідав, що службовців можна було легко впізнати за їхніми «вухами подоби цвітної капусти та зламаними носами».

У 1930‑х роках між робітниками та керівництвом жорстокі сутички виникали двічі. 7 березня 1932 року натовп із 2500 осіб рушив до заводу River Rouge у Дірборні, штат Мічиган, вимагаючи покращення умов праці та повторного працевлаштування звільнених робітників. Коли вони прибули до входу на фабрику, їх зустріли поліціянти разом із силами безпеки компанії Ford. Щойно для розгону натовпу поліція застосувала балончики зі сльозогінним газом, протестувальники почали у відповідь кидати каміння. Потім з’явилися пожежники, які спрямували на протестувальників свої рукави. А вже після того, як начальника служби Ford збили з ніг каменем, поліція відкрила вогонь із дробовиків та пістолетів, і натовп кинувся на них з кийками та трубами в руках. Під час «Дірборнської різанини» було поранено десятки робітників, п’ятеро з них загинули. П’ять років по тому насильство спалахнуло знову. 26 травня 1937 року лідери UAW пройшли маршем до фабрики на Рівер-­Руж разом із групою репортерів та фотографів. Організатори планували роздавати листівки із закликами до профспілок працівникам Ford. Дізнавшись про цей план, сервісна служба вислала загін охорони, щоб зупинити їх на пішохідній естакаді, що вела до заводу. Наказавши їм покинути територію, силовики Ford почали нещадно бити профспілкових організаторів. «Вони збивали нас із ніг, підіймали та знову збивали», — згадував один із членів профспілки. Голову профспілки скинули з бетонних сходів. У фотографів, які намагалися зафіксувати насильство, виривали фотоапарати та трощили їх. Коли один фотограф утік на машині, сервісна служба погналася за ним, тож йому довелося сховатися в поліційному відділку задля власної безпеки. Цей напад став відомим як «Битва на естакаді».

Початок і розпал «Битви на естакаді».

Getty Images / «Бабель»

Getty Images / «Бабель»

Наростання конфлікту між робітниками та корпораціями призвело до втручання федерального уряду. 1933 року Франклін Рузвельт підписав Національний закон про відновлення промисловості (National Industrial Recovery Act — NIRA) задля підвищення заробітної плати та зайнятості. З-поміж іншого, він встановив право робітників на створення профспілок і зобов’язав основні галузі промисловості розробити «кодекси конкуренції» для встановлення зарплат, годин та умов праці. Коли Національна асоціація автовиробників склала кодекс для автомобільної промисловості, компанія Ford просто відмовилася його підписувати. Однак закон NIRA виявився неефективним, тому 1935 року Конгрес пішов далі, ухваливши Акт Ваґнера, який знову гарантував робітникам право на колективні перемовини й цього разу створив Національну раду з трудових відносин (National Labor Relations Board — NLRB) для забезпечення цього права. Пізніше NLRB провів розслідування проти Ford і визнав компанію винною в порушенні Акта Ваґнера. Лише 1941 року робітники нарешті отримали можливість проголосувати за об’єднання в профспілки. Результати були приголомшливими: 97% працівників проголосували за об’єднання в профспілку; лише 3% проголосували проти.