Як ви потрапили в армію? Коли це було?
Спочатку я потрапив не в армію, а став волонтером. У 2014 році, коли почалася війна, стало зрозуміло, що медичне забезпечення армії відбувається у нас за радянськими стандартами. Тобто можна сказати, що його не було. А навіть якщо обладнання було, ним майже ніхто не вмів користуватися. Треба було навчити бійців надавати першу допомогу на полі бою. І ми разом із друзями, з якими познайомилися на Майдані, почали їздити на схід. Привозили туди нормальні аптечки, вчили ними користуватися.
У такому режимі, майже постійно на сході, я провів близько двох років — з 2014 до 2016-го. Потім перемкнувся на суто цивільне життя. Проводив медичні тренінги для поліції, рятувальників і різних спецпідрозділів. Був радником міністра охорони здоров’я і був долучений до реформи системи охорони здоровʼя.
Тобто я був медиком-волонтером із 2014 року, але не був тоді в лавах ЗСУ. За цей період добре вивчив тактичну медицину і все, що повʼязано з допомогою на полі бою. Коли почалося вторгнення, для мене не було питання, що робити. У мене є навички, які потрібні. Тому 24 лютого прилетіла перша ракета, а з 25-го я вже був у Теробороні.
Діма Вага / «Бабель»
За ці два роки ваше ставлення до служби змінювалося?
Змінювалося ставлення саме до війни. Спочатку я думав, що це буде спринт. Мабуть, ми всі так думали. Що ми швидко переможемо, бо ворог сам розуміє: напасти на країну в центрі Європи у XXI столітті — це нонсенс. І тому вторгнення швидко зупиниться.
Навесні 2022 року я отримав серйозне поранення. Був у лікарні, потім — реабілітація. Тоді я намагався якомога швидше повернутися у свій підрозділ. Зараз ставлення трохи змінилося. Я намагаюся економно витрачати свої ресурси. І розумію, що це все надовго, якщо не назавжди. Для того щоб перемогти, потрібно встигнути відновитися.
Чому ви вирішили написати текст про проблеми в армії саме зараз? Щось конкретне спонукало чи просто назбиралося думок за весь період служби?
Я, в принципі, люблю писати. Коли тільки почалося вторгнення, ми були в центрі Києва. Я вийшов на нічне чергування, нікого не було, місто порожнє, просто падав сніг та гуділи снаряди у напрямку Ірпеня. Я вирішив, що треба знайти якусь форму для всього, що я відчуваю. Почав писати таку серію постів — записки від тата з війни, які присвятив своїй донечці. Спочатку просто записував думки. Пізніше багато людей мені сказали, що було б непогано їх опублікувати. І справді треба колись усе це зібрати й зробити книжкою. Для того, щоб донька її прочитала, коли виросте. Зараз їй пʼять років.
А от саме текст про проблеми армії я писав протягом майже усього минулого року. А потім на якийсь час відклав. Дав йому можливість полежати, а собі — дати час подумати про щось інше, але щоразу бачив підтвердження того, що я написав.
Сумнівався, чи варто це публікувати, чи правильно я зафіксував те, що бачу. Можливо, десь занадто критично. Можливо, неправильні слова обрав. Можливо, я помітив чи сфокусувався не на тому. Я декілька разів повертався до цього тексту і кожного разу розумів, що написав усе правильно.
І на початку цього року вирішив публікувати. На мою думку, важливо мати критичне мислення і знати про те, що відбувається як людям, які ще не в армії, так і тим, хто вже там. Звичайно, я б хотів, щоб це вплинуло на людей, які ухвалюють рішення. Буде круто, якщо хоча б на одну десяту, на одну соту щось зміниться.
Думки військових з приводу вашого тексту розділилися. Як вам здається, було більше критики чи згоди?
Я побачив більше згоди. Люди, яких я знаю, думки яких мають для мене значення, вони здебільшого погоджувалися. Звичайно, критика є, це абсолютно нормально. Добре, коли вона конструктивна.
Діма Вага / «Бабель»
З того, що я бачив, найбільше критикували за ідею відʼєднати звання від посад.
Тому що зараз люди обіймають посади не для того, щоб реалізувати себе і зробити щось корисне на цій посаді, а для того, щоб отримати звання. Це абсолютна відсутність мотивації.
А як це можна змінити?
Має бути профіль кожної посади. Тобто людина має зайти на нову посаду не тому, що їй нема що робити на старій чи треба нове звання, а тому, що вона відповідає цій посаді. В цивільному житті важко уявити ситуацію, яка зараз є в армії. Банальний приклад. Уявіть, що ви йдете працювати в інше видання, а на ваше місце тут заходить бухгалтер з заводу, бо йому завжди хотілося бути журналістом. Він, може, й гарний бухгалтер, але до чого тут журналістика?
У цивільному житті така ситуація неможлива, тому що для кожної посади є вимоги, які формують її профіль. І ми розуміємо, що для того щоб взяти людину, вона має відповідати певним вимогам, мати компетенції. Мати досвід, хоча досвід не завжди є обʼєктивним показником. Є конкурс, резюме, CV. В армії цього немає. Людей треба призначати на посаду не тому, що вони таким чином отримають звання, скажімо лейтенанта, а тому, що вони можуть щось зробити на цій посаді. А в армії немає такої категорії мислення. Люди перестрибують з посади на посаду. Ага, є посада з більшим званням в іншому підрозділі, значить, я перейду туди. Це нонсенс.
Але ж така система працює вже давно. І не тільки в Україні.
Я розумію, що люди, які в армії провели велику частину свого життя, скажуть, що це неможливо. Тому що це руйнує всю їхню систему. Це дуже схоже на трансформацію системи охорони здоровʼя, коли я був радником міністра. Нам всі казали, що не можна нічого міняти, не можна впроваджувати систему «гроші йдуть за пацієнтом». Мовляв, у нас лікарні завжди отримували просто якусь суму грошей і витрачали невідомо куди. От так буде, бо так було завжди.
Звання, на мій хлопський розум, мають давати за якісь заслуги, коли ти щось робиш дуже добре. Зробив ще краще — отримав звання. Як нагорода, як підтвердження статусу всередині Збройних сил. А посада — це підтвердження професійності в певній сфері. Людина може бути гарним бухгалтером, логістом, може вправно ввести облік зброї або облік речей, може бути медиком, ким завгодно. І працювати на відповідній посаді. Ми маємо бути ефективною армією і для цього ми маємо стати професійнішими в усіх сферах.
Ми нещодавно брали інтервʼю у Єгора Соболєва, колишнього народного депутата, який зараз у війську. Він казав, що, на його думку, частину посад в армії треба зробити цивільними. Що ви думаєте про цю ідею?
Я ніколи про таке не думав, але насправді це гарна ідея. Ті самі бухгалтери могли б бути цивільними. Або айтішники. От армія потребує цифровізації, а це величезна робота. Я просто знаю з досвіду реформ у системі охорони здоровʼя, наскільки це катастрофічно складна робота. Особливо в армії, де не цифровізовано взагалі нічого.
Цивільних айтішників можна було б наймати, платити їм ринкову винагороду. Їх не потрібно залучати до війська, бо навіщо людині змінювати свій стиль життя для того, щоб виконати ту роботу, яку вона і так виконує щоденно? Це абсолютно нормальна ідея.
Діма Вага / «Бабель»
Але в армії керівництво часто не має досвіду взаємодії з цивільними підлеглими, бо це ж інша справа. Цивільна людина може легко взяти й звільнитися.
Не так вже й легко, бо це ж контракт і певні KPI. Так само, як у цивільному житті. Є проєкт, ключові показники ефективності, цілі, яких треба досягти. Але навіть якщо звільниться, окей, ми наймаємо іншу людину, більш професійну. І продовжуємо. Наше завдання не людей тримати. Наше завдання — досягти результатів.
Треба бути ефективним менеджером. Оце, знову ж таки, частина моїх думок у тому пості. Армія — це люди, перш за все. І процеси між цими людьми. Як вони використовують зброю, як вони виконують свої завдання і все таке. Більша частина командирів в армії мала б бути класними менеджерами. Тому що їхнє завдання — це менеджерити людські ресурси та налагоджувати процеси.
Так, для багатьох командирів буде незвично, що у підлеглих інший статус. В армії звикли, що людина в Збройних силах належить Збройним силам. Частково це виправдано. Проте вона не перестає бути людиною. У неї так само є складнощі, вона може не розуміти поставленого завдання. І це нормально, тому що ми всі стикаємося інколи з новими для себе ролями. Людину треба навчити виконувати завдання. І це робота менеджера.
Проблема в тому, що в армії такого не навчали. Як менеджерити людей, комунікувати з людьми, мотивувати. Проста річ — що більше людина отримає інформації про щось, то менше вона дофантазує. Тому керівник має надати працівнику усю необхідну інформацію, так буде краще для всіх. Але у війську цього часто не розуміють.
Варто вміти аналізувати, як усе пройшло, які були недоліки. Не висварити виконавців за ці недоліки, а зрозуміти, що наступного разу ми можемо зробити краще, ефективніше. Якщо люди побачать, що до них ставляться з повагою і хочуть їх почути, вони будуть відчувати, що потрібні. Кожен буде розуміти, що от я зараз проаналізую ситуацію і ми разом із побратимами наступного разу зробимо краще. А коли все навпаки, коли людей не чують, то вони будуть опортуністично налаштовані до своїх командирів. Ось і все.
Але чи є у нас зараз час на такі трансформації? Просто посеред війни.
А у нас хіба є варіанти? У нас немає часу, але ми маємо це зробити. Інакше ми не переможемо. Так, безумовно, це треба було робити давно. З 2014 року вже точно. Але зараз казати, чому не зробили раніше, це все одно що плювати проти вітру. Вже не зробили. Вирішуймо, що ми маємо зробити сьогодні для того, щоб перемогти. Ми зараз у неймовірно важкій ситуації. Ресурсів не вистачає. У росії цих ресурсів більше. Ми можемо перемогти, тільки якщо ми будемо ефективні.
У росіян 30% втрат під час військових дій — це статистика. Так має бути, це для них норма. Як витрати палива в машині. Запустили мільйон — 300 тисяч загиблих. Окей, запустимо ще мільйон. Так вони мислять. Ми не можемо так мислити. Наш найцінніший ресурс — це люди.
Кожен військовослужбовець має розуміти, що якщо його поранять, про нього подбає держава, бо він цінний. А зараз, коли вони на позиціях, про них ще дбають, а коли в лікарні — забувають. Про яку ефективну мобілізацію можна казати? Всі ж обмінюються інформацією, всі знають, що ось мій сусід по селу опинився в лікарні — і все, про нього забули, він нікому не потрібен. Він не може потрапити на ВЛК, він не може отримати виплати, його зняли зі штату.
Діма Вага / «Бабель»
З початку повномасштабного вторгнення в армію прийшло багато цивільних людей з різним досвідом. І багато з них бачили ті ж самі проблеми. Але армію вони так і не змінили. Чому?
У 2014 році було все те саме, просто не в таких масштабах. Прийшло багато вмотивованих людей, класні хлопці, які пішли в добробати. Я це бачив, і мені хотілося їздити на схід, допомагати бійцям. Це було десь до 2017 року. Потім мотивації стало менше, тому що люди змінилися. Перші добровольці або загинули, або розвернулися й пішли, відслуживши свій термін. Відчувався відкат.
Те саме відбувається зараз. Прийшла велика хвиля добровольців, з цивільного життя, зі своїми поглядами. Вони були здивовані тим, що вони побачили в армії, хтось більше, хтось менше. Але потім знову відкат. Це стандартна ситуація, бо кожна інституція має свою тяглість. Нам потрібно, щоб ця тяглість була ефективністю, цінністю кожного життя, цінністю прийняття рішень, командної роботи. А зараз у нас ця інституція радянська, яка має свою тяглість, негативну. Коли люди вливаються в стару систему, вони переймають звички цієї системи.
Треба було міняти менеджмент Збройних сил України. Якщо не міняти, то навчати. Це було критично важливо.
Тобто зміни можуть бути лише ініціативою згори?
Так, ініціатива знизу змінює щось надто повільно. Це має йти з Генштабу. Я не думаю, що за це має відповідати саме головнокомандувач. Там є багато інших генералів, яких у нас просто космічна кількість. Не розумію, звідки у нас ще до 2014 року зʼявилося стільки генералів? Що вони робили, щоб стати генералами?
Але люди, які виросли в цій системі, навряд чи можуть її змінити. Знову ж таки, за аналогією з трансформацією системи охорони здоровʼя, це вдалося зробити Уляні Супрун. Не повністю, не так, як хотілося б. Але їй вдалося, тому що вона не була з цієї системи. Вона нікому не була тут зобовʼязана, приїхала з іншої країни. Тоді противники реформи казали, що на чолі має бути український лікар. Окей, прийшов [Ілля] Ємець, став міністром. Окрім того, що він робив все для свого власного інституту, він більше нічого не робив. Ось вам ваш український лікар, будь ласка.
З моєї точки зору, це все ж таки має бути або людина не з системи, або мало до неї дотична. Тільки така людина може щось змінити.
Але все ж на чолі армії іноземця не поставиш.
Так, я не думаю, що в Збройних силах це має сенс. Приклад Уляни Супрун тут тільки як ілюстрація.
Військова освіта — специфічна. Її мало хто отримує, а хто отримує, той у системі й працює.
Я думаю, що є такі люди, які отримали сучасну військову освіту, можливо, за кордоном. Вони мають прогресивні погляди, просто їм треба дати можливість. Але, звісно, люди будуть завжди обирати в колектив собі подібних, для того щоб їм було комфортно. Так зазвичай побудована психіка людей. Обирати когось професійного, але не комфортного для тебе, бо він може тобі сказати, що ти робиш щось неправильно, — на це мало хто піде. В армії тим більше.
Щодо економічної ефективності в армії. Коли прочитав ваш текст, я подумав, як теоретично її можна було б підняти. Перше, що мені спало на думку — репресивні методи, посилити відповідальність за матеріальні ресурси. Як ви це бачите?
Репресивні методи не спрацюють. Я вам одразу можу сказати, як це буде виглядати. Заведуть якийсь журнал, де треба буде ввести облік економічної ефективності. Якщо менше ніж 98%, то це догана, сувора догана і так далі.
Є два типи мотивації. Мотивація «від» і мотивація «до». Мотивація «від» — це коли ви боїтесь, що вас сваритимуть, і тому щось робите. Мотивація «до» — коли ви знаєте, що це треба зробити, це ваше внутрішнє бажання. Мотивація «до» зазвичай ефективніша. Хоча на когось діє мотивація «від».
У проєктному менеджменті є цикл прийняття рішень. Є різні варіанти цих циклів. Найбільш поширений цикл Демінга. Англійською це PDCA – Plan, Do, Check, Act. Тобто коли ви хочете зробити якусь активність, то спершу плануєте. Тут важлива командна робота, щоб подивитися на ситуацію з різних точок зору. Ви сідаєте, обговорюєте, чуєте думки різних людей, бачите ситуацію тривимірно і плануєте щось. Потім ви впроваджуєте рішення, спочатку пілотно. Дивитеся, як виходить. Потім аналізуєте помилки. Розумієте, що можна було б зробити краще наступного разу. І потім усе це повторюється. Для ефективної компанії в цивільному житті це норма, це стандарт. Так усі діють. Я нічого нового не розповідаю.
В армії командирський склад ніхто цього не вчив. Я жодного разу не зустрічав такого, щоб люди після активностей потім зібралися й поговорили, як це було, що можна б зробити краще наступного разу. Не було такого. А коли я казав, хлопці, то давайте, може, сядемо, поговоримо, вони дивилися зі здивуванням. Ну зробили як зробили, люди загинули, зброю втратили, це ж війна, що ти хотів. Війна, безумовно, але ж ми можемо бути ефективніші. І це не складні речі, їх можна вивчити.
Діма Вага / «Бабель»
А як саме вивчити? Запровадити курси з менеджменту для офіцерів?
Курсами не дуже влучно було б назвати, але можна створити програму з менеджменту, залучити туди цивільних викладачів. Я навчався в Києво-Могилянській академії, зараз вчуся в Українському католицькому університеті. Мені є з чим порівнювати. Я знаю і бачу, як працюють ефективні приватні компанії. Якби такі компанії працювали як армія, вони б давно збанкрутували.
Ви військовий медик, але у вас був і досвід пацієнта після поранення. Він був позитивним чи негативним?
Як сказати толерантно та дипломатично? У нас в медичній сфері є велика зона для росту. З допомогою саме на полі бою зараз все значно краще, ніж було у 2014 році. Я служив у багатьох підрозділах за ці два роки, зараз вже у четвертому батальйоні. Кількість рот, у яких я був, мені навіть важко порахувати. Це сотні людей, і всі так чи інакше знають, як надавати допомогу. Хтось гірше, хтось краще, але здебільшого знають.
Хоча теж є проблеми. Наприклад, немає профілю посади ротного медика. Хто це має бути? Я зустрічав багатьох, які навіть не мали медичної освіти. Знову люди без відповідної компетенції на посадах. З цим теж треба щось робити.
А от далі, на наступних етапах лікування і реабілітації військових, у нас усе зовсім погано. Людей кидають напризволяще, ампутують кінцівки там, де можна було цього не робити. Часто не думають про те, наскільки якісним буде життя людини після хірургічної процедури.
Коли мене поранило, я потрапив в одну відому лікарню, про яку потім написав колонку. Мене за це критикували навіть більше, ніж зараз за цей пост. Наприклад, мені мали зробити одну болючу процедуру. Приходить лікар, починає маніпуляцію. Я кажу, лікарю, може знеболите мене? А він відповідає, мовляв, що мені на тебе фентаніл витрачати? Фентаніл — це наркотичне знеболювальне. А яка проблема витратити фентаніл? Тобі фентанілу шкода? Окей, бери не фентаніл, зроби ненаркотичне знеболення, декскетопрофен, нестероїдні протизапальні препарати. Набір великий. Вони цього не роблять. Бо навіщо? І так стерплять.
І це ще лікарня досить високого рівня. А якщо ми візьмемо ЦРЛ-ки, мені просто шкода тих бійців. Після цього вони стикаються з тривалим процесом реабілітації. Потім їм треба зробити довідку, пройти військову лікарську комісію. Це взагалі така стіна, яку треба ще вміти подолати.
А чому так? Лікарі погано навчені?
Українська медична освіта на низькому рівні. І в цивільному житті, і у військовому. Попри розповсюджений наратив, що у нас чудова медицина, це не так. Є класні професійні лікарі, безумовно, проте система освіти має бути кращою.
У цивільному житті вдалося зробити багато. Але вся реформа системи охорони здоровʼя – це була реформа системи фінансування. Реформа не торкнулася медичної освіти взагалі. Це складно, бо згідно з законодавством кожен заклад вищої освіти має автономію, вони самі вирішують, які в них програми, як вони навчають. Все, що всередині університету, — це питання університету, його внутрішня кухня. Є тільки певні державні стандарти, яким має вийти студент з цього університету.
У цивільному житті ми домоглися, щоб принцип «гроші ходить за пацієнтом» спонукав до змін. Лікарні зрозуміли, що їм заплатять тільки за якісно вилікуваного пацієнта. Там все ще багато маніпуляцій, багато питань до менеджменту цих закладів, але в їхньому випадку все ж змінили вимоги до тих, хто там працює. Тепер керівником закладу охорони здоровʼя має бути не головний лікар, як це було раніше, а директор лікарні. Він може мати медичну освіту, але обовʼязково — менеджерську освіту або в системі публічного управління і адміністрування. Тобто він має бути ефективним менеджером.
У військовому житті цих змін не було. Добре ти лікуєш, погано ти лікуєш, тобі все одно заплатять. Я знаю випадки, коли приходить лікар в ЦРЛ, де лежать військові, і каже: пацани, по 7 тисяч гривень скинулись, я вам зараз зроблю все, що вам потрібно. Вони скидаються, він робить неякісно, розвертається, іде. І такі випадки не поодинокі. Немає ніякого контролю. Пацієнтів багато, лікарні перевантажені, хлопці лежать у коридорі. Але це не означає, що до людей треба ставитися з неповагою.
Коли я лежав з пораненням, у нас був випадок: чоловік, який не міг сам встати, почав вночі блювати, бо лікар дав неправильні поради. Лежав на спині. І це не приватна лікарня, де можна легко викликати медсестру кнопкою. Хіба що голосно кричати в надії, що тебе почують.
У військовій медицині теж можна було б змінити систему фінансування?
Так, навіть у військовій медицині можна запровадити фінансову мотивацію, коли гроші ходять за пацієнтом. Ви вилікували пацієнта — отримали гроші. Не вилікували, пацієнт подав скаргу? Отже, ви не отримали грошей, поки скаргу розглядають. А, може, і взагалі не отримали. Проте головним механізмом впливу має бути якісне навчання і оцінка знань.
Діма Вага / «Бабель»
Ми не експерти в медицині й не робимо реформ, але точно знаємо, як писати важливі тексти. Підтримайте «Бабель»: 🔸 у гривні, 🔸 Buy Me a Coffee, 🔸 Patreon, 🔸 PayPal: [email protected]