ОКРУГ МАЛААБ, РАМАДИ, ИРАК. ТУМАН ВОЙНЫ
Я зашел в помещение ко взводу, где должно было происходить обсуждение. Висела мертвая тишина. Главный командир отряда сидел в первом ряду. Сзади злобно стоял главный мастер чиф. Раненый «морской котик», которому в лицо попал осколок от пули 50 калибра, тоже был здесь, лицо забинтовано.
Я стал перед группой.
— Кто в этом виноват? — спросил я у присутствующих.
После мгновения молчания заговорил «морской котик», который ошибочно обстрелял иракского солдата.
— Это моя вина. Я должен был точно идентифицировать цель.
— Нет, — ответил я. — Это не твоя вина. Кто в этом виноват? — снова спросил я у группы.
— Это моя вина, — сказал радист снайперского взвода. — Я должен был раньше сообщить о нашей позиции.
— Неправильно, — ответил я. — Это не твоя вина. Так кто виноват? — спросил снова.
— Я, — промолвил еще один «морской котик», который был боевым советником при команде зачистки Иракской армии. — Я должен был контролировать иракцев и убедиться, что они не выйдут за пределы своего сектора.
— Неправильный ответ, — сказал я. — Ты ни в чем не виноват.
Большинство моих «морских котиков» были готовы объяснить, что они сделали неправильно и какую роль это сыграло в неудаче. Но я услышал достаточно.
— Знаете, кто в этом виноват? Знаете, кто берет на себя всю вину за то, что произошло? — Вся группа сидела молча, в том числе и командир, главный мастер чиф и следователь. Без сомнения, они размышляли, кого же я обвиню. Наконец, я глубоко вдохнул и сказал: — Единственный человек, которого можно в этом обвинять, — это я. Я командир. Я ответственный за всю операцию. Как старший по званию я отвечаю за каждое действие, которое происходит на поле битвы. Никто не виноват, кроме меня. И прямо сейчас скажу вам: я гарантирую, что с нами это больше никогда не повторится.
Вікіпедія / United States Navy SEALs
Это был тяжелый груз. Но абсолютно справедливый. Я был командиром. Я был главным, обязанность контролировать операцию лежала на мне. Итак, я должен был ответить за все, что пошло не по плану. Несмотря на страшный удар по репутации и моему эго, это было правильное решение — единственное правильное из возможных. Я извинился перед пострадавшим «морским котиком», объяснив, что по моей вине его ранили и нам всем повезло, что он не погиб. Потом мы дальше разобрали всю операцию — шаг за шагом, выясняя все, что случилось и что мы можем сделать в будущем, чтобы не допустить такого снова.
Оглядываясь назад, становится понятно: несмотря на произошедшее, поскольку я взял на себя абсолютную ответственность за ситуацию — на самом деле это лишь укрепило доверие ко мне главного командира отряда и главного мастера чифа. Полагаю, что если бы я попытался переложить вину на других, то меня уволили бы, причем вполне заслуженно. «Морские котики» из взвода, которые не ожидали от меня такого поступка, высоко оценили тот факт, что я не бежал от ответственности. Они знали, что это была динамическая ситуация, причиной которой стали многочисленные факторы, — но я взял всю вину на себя.
...хотя случай с «синий против синего» в среде вроде Рамади был вполне вероятным или даже прогнозируемым, мы поклялись никогда не допустить такого снова. Мы проанализировали то, что произошло, и применили усвоенные уроки. Мы пересмотрели стандартные оперативные процедуры (SOP) и методологию планирования, чтобы свести риск к минимуму. Вследствие этого трагического случая мы, без сомнения, спасли немало жизней в будущем. И хотя далее в течение ротации мы еще не раз ошибочно обстреливали группы союзников, но никогда не позволяли конфликту разгореться и всегда могли быстро вернуть себе контроль над ситуацией.
Вікіпедія / United States Navy SEALs
Тактическое предотвращение братоубийства было лишь частью того, чему я научился. Вернувшись домой с ротации, я возглавил Первое учебное подразделение, которое руководило всей выучкой отрядов «морских котиков» на Западном побережье и тактических групп, готовя их к боевым ротациям. Я разрабатывал сценарии, где перестрелки «синий против синего» были почти неизбежными. А когда они все-таки случались, мы — учебный штат — объясняли, как их избегать.
И, что важнее, командиры во время подготовки могли научиться тому, что я узнал о лидерстве. Если некоторые из них брали полную ответственность за дружественный огонь на себя, то другие во время тренировок обвиняли в трагедии своих подчиненных. Этим более слабым командирам четко объясняли бремя командования и глубокое значение ответственности: лидер полностью отвечает за все.
Это и есть Абсолютная ответственность — фундаментальное ядро того, что делает успешными командиров отрядов «морских котиков» или лидеров коллективов в любом другом руководящем окружении.
ПРИНЦИП
В любой команде и организации вся ответственность за успех и неудачу лежит на лидере.
Лидер должен отвечать за все в его или ее мире. Больше некого обвинять. Лидер должен признавать ошибки и мириться с неудачами, брать ответственность за них и разрабатывать план победы.
Лучшие лидеры и лидерши берут на себя ответственность не только за свою работу. Они берут полную ответственность за все, что влияет на их миссию. Эта фундаментальная идея позволяет командирам «морских котиков» возглавлять даже в исключительных обстоятельствах высокоэффективные команды и побеждать. Но принцип Абсолютной ответственности можно использовать не только на поле битвы. Этот концепт — основополагающий в высокопроизводительных успешных командах, в военных подразделениях, организациях, спортивных или деловых командах любой отрасли.
ПРИМЕНЕНИЕ В БИЗНЕСЕ
Меня пригласили в компанию помочь вице-президенту (ВП) советами по управлению и навыкам административной работы. Хотя ВП и был технически образованным и опытным работником в своей области, ему не удалось выполнить производственные цели, которые поставил совет директоров. Его план предусматривал объединить производственные фабрики, чтобы избавиться от излишка рабочей силы, повысить производительность работников, внедрив поощрительную бонусную программу, и модернизировать производственный процесс.
Во время выполнения плана возникли проблемы. На каждом ежеквартальном совещании совета директоров ВП озвучивал множество оправданий, почему была выполнена лишь незначительная его часть.
Через год правление задумалось, может ли он вообще эффективно управлять этими изменениями. ВП не сумел показать весомых достижений, а потому его должность оказалась под угрозой.
Я прибыл на место за две недели до следующего собрания правления. После нескольких часов с генеральным директором, где меня ввели в курс дел, я познакомился с вице-президентом производства. Мое первое впечатление о нем было положительным. ВП оказался чрезвычайно умным и на удивление осведомленным в бизнесе. Но был ли он открытым к обучению?
— Вы здесь, чтобы мне помочь. Я правильно понимаю? — спросил он.
Зная, что из-за собственного эго некоторым людям неприятна даже сама мысль о критике или обучении — неважно, насколько они конструктивны, я решил прибегнуть к менее очевидному подходу.
— Пожалуй, не так помочь, как разобраться с ситуацией, — ответил я, эффективно ослабив защитную реакцию ВП.
За эти две недели я исследовал и изучил детали того, почему план ВП оказался неудачным, что пошло не так, и обсудил с ВП проблемы, с которыми он столкнулся во время выполнения. Он пояснил: объединение производственных фабрик провалилось, потому что руководители отдела распространения боялись, что увеличение расстояния между производством и центрами распределения будет препятствовать личному взаимодействию производственной команды и ослабит их способность учитывать особенности заказа. Они предположили, что это также сделает невозможным срочные поставки. ВП, считая беспокойство руководителей отдела распределения безосновательным, опроверг это. Если бы возникла потребность согласовать заказ или выполнить особые пожелания заказчика, вполне хватило бы видеоконференции.
ВП также объяснил, почему так и не ввели поощрительную систему бонусов. Каждый раз, когда руководителям фабрик и другим видным лидерам презентовали план, они отказывались от него, мотивируя это беспокойством, что работники будут получать маленькую зарплату и увольняться, ища работу с более высокой базовой оплатой, которая не потребует выполнения минимальных стандартов; а специалисты по подбору персонала воспользуются этим изменением и переманят искусных работников других компаний. Когда ВП сильнее надавил на руководителей производства, они объединились с руководителями отдела продаж. Две группы выступили против плана ВП, заявив, что весь бизнес держится на репутации компании, полученной благодаря профессиональному производству, и что такое изменение может угрожать всему делу.
И наконец, когда дело дошло до плана ВП модернизировать производственный процесс, ему воспротивились под классическими лозунгами: «Мы всегда делали это именно так» и «Если вещь не сломана, не надо ее чинить».
— А что правление думает по поводу этих аргументов? — спросил я, когда мы обсуждали приближающееся ежегодное собрание директоров.
— Они слушают, но сомневаюсь, что действительно их понимают. Они уже давно слышат одно и то же, поэтому, думаю, начинают разочаровываться. Не знаю, верят ли они вообще в эти аргументы. Они звучат как...
— Оправдание? — я закончил предложение вместо ВП, зная, что именно слово ударит по его эго.
— Да. Да, они звучат как оправдание. Но это реальные и обоснованные аргументы, — настаивал ВП.
— Могли быть другие причины того, что ваш план не удалось выполнить?
— Бесспорно. Рынок жесткий. На то, чтобы заработали новые технологические усовершенствования, нужно время. Все сосредоточили производство на продуктах, которых никогда не станет слишком много. Да, есть немало других причин.
— Все это может быть факторами. Но есть только одна главная причина, почему план провалился.
— И какая же? — заинтересованно спросил ВП.
Я сделал небольшую паузу, чтобы посмотреть, был ли ВП готов услышать правду. Она вызвала бы неловкость, но ее невозможно было избежать. Я высказался четко:
— Вы. Причина в вас.
ВП удивился, а затем перешел к защите.
— Я? — запротестовал он. — Я разработал план! Я показывал его снова и снова. Это не моя вина, что те не выполнили!
Я терпеливо слушал.
— Руководители фабрик, команды отделов распространения и продажи не поддержали план, — продолжал он. — Как, по-вашему, я должен его выполнять? Меня нет с ними на производстве. Я не могу заставить их слушать меня.
Утверждения ВП постепенно становились менее настойчивыми. Вскоре он понял, что оправдывался. Я объяснил, что в прямые обязанности лидера входит сделать так, чтобы люди выслушали, поддержали и выполнили план. Возвращаясь к основной теме, я сказал:
— Вы не можете заставить людей слушать вас. Вы не можете заставить их выполнять. Разве что временно решить простую задачу. Но ввести настоящие изменения, направить людей совершить нечто по-настоящему сложное, трудное или опасное — вот это вы не можете заставить сделать. Вы должны их возглавить.